新規事業を役員に説得できない却下理由の切り分け方

2026年9月22日

この記事でわかること

「説得できない」は3種類ある。まずどれかを切り分ける
役員は何を見て却下しているのか
次の役員会までに何を用意するか
どこまで進んだかで、言えることは決まる
材料を集める4つの手段を比較する

役員が首を縦に振らないとき、原因は説明の仕方ではなく、持っていく材料の種類にあります。大手企業の調査では、稟議が1回目で通ったのは20.0%にとどまり、却下理由の1位は収益性とROIの不透明さでした。まず、あなたの提案が説明・材料・構造のどこで止まったのかを切り分けてください。材料の問題なら、次の役員会までに用意するものは決まっています。

この記事の結論を先にまとめます。

よくある問い	この記事の答え
なぜ通らないのか	却下理由の61.4%は収益性・ROIの不透明さで、話し方や熱意の問題ではない
何を持っていけばいいのか	市場規模の推計と、実際に買った企業が存在するという事実の両方
どの数値から見せるのか	成約、商談、問い合わせ、クリックの順。上位で判断がつけば下位は不要
材料はどこから取るのか	内製・調査会社・広告代理店・検証専門の4つ。却下理由によって選ぶ手段が変わる
どこで線を引くのか	回数では判断しない。毎回違う場所を直している状態が続いたときに止める

「説得できない」は3種類ある。まずどれかを切り分ける

役員会で提案が止まったあと、まず手をつけたくなるのは資料の作り直しではないでしょうか。説明が伝わらなかったのだから説明を直せばいい、という判断になります。ただ、磨き直した資料で再提案して、また同じところで止まる。この流れを繰り返している場合、原因は資料の外にあります。提案が止まる理由は大きく3つに分かれていて、どれに当たるかで次にやるべきことが変わってきます。

説明の問題｜材料はあるが、役員の言語に翻訳できていない

必要な情報は手元にあるのに、役員が判断に使える形になっていない状態です。顧客インタビューの記録も市場の調査結果も揃っているのに、「よく分からない」と返される。この場合は、その情報が全社戦略のどこに接続するのかが語られていない点に原因があります。

役員が見ているのは、既存事業との関係、資源配分の妥当性、そして数年後にどの規模になるかという3点です。現場が持ち帰った顧客の困りごとは、そのままの形では判断材料になりません。既存の販路では届かない層にアプローチできる、あるいはこの領域の知見が次の柱に転用できる、といった言葉に置き換えて初めて検討の俎上に乗ります。

この類型であれば、資料の作り直しで解決します。追加の調査も検証も必要ありません。

材料の問題｜役員の不安を潰す情報がそもそも存在しない

役員が引っかかっている点について、それを解消する情報を持っていない状態です。本当に買う人がいるのか、いくらなら売れるのか。こうした問いに対して推計と想定しか返せていない場合がこれに当たります。

この状態で資料だけを直しても、結果は変わりません。表現を変えても、根拠として提示できるものが前回と同じだからです。再提案が2回、3回と続いているのに持ち込む情報の中身が更新されていないなら、材料の問題を説明の問題だと取り違えていると考えたほうがいいでしょう。

見分け方としては、役員から出た質問を書き出して、社内にある資料だけで答えられるかどうかを確認してみてください。答えられないものが1つでも残るなら、次に必要なのは資料作成ではなく情報の取得のほうです。

構造の問題｜何を持っていっても通らない

事業の中身とは別の理由で止まっている状態です。既存事業とのカニバリ、今期は人員を出せないという事情、中期計画の時期とのずれ。これらは提案の質を上げても解消しません。

やっかいなのは、この類型の却下が材料不足の顔をして出てくる点です。本音では人を出せないと考えている役員が、そう言う代わりに「市場規模の根拠が弱い」と指摘することがあります。指摘に従って調査を足して再提案すると、今度は別の論点が返ってくる。この繰り返しに入ると、時間だけが消えていきます。

手がかりになるのは、指摘の内容が毎回変わるかどうかです。同じ論点を詰められているなら材料の問題で、毎回違う論点が出てくるなら構造の問題を疑ってください。

前回の発言から切り分けるチェックリスト

前回の役員会で実際に出た発言を思い出しながら、次の表に当てはめてみてください。発言の種類によって、次にやるべきことが変わります。

役員から出た発言	類型	次にやること
うちがやる意味は何なのか	説明	全社戦略との接続を書き直す
既存事業とのシナジーはあるのか	説明	既存資産の転用先を具体化する
話は分かるが、絵が見えない	説明	数年後の規模と到達経路を1枚にする
本当にニーズがあるのか	材料	購買行動のデータを取りに行く
市場規模の根拠は何か	材料	推計ではなく実需の確認に切り替える
いくらで売れるのか	材料	価格を提示したときの反応を取る
今期は人を出せない	構造	時期か体制について交渉に切り替える
既存事業と食い合わないか	構造	棲み分けを整理する、または見送る
毎回、違う論点を指摘される	構造	材料を足しても解決しないと判断する

この表は公開された統計に基づくものではなく、判断の順序を整理するための目安として作っています。同じ言葉でも、発言した役員の立場によって意味が変わる点には注意してください。営業畑の役員が「ニーズはあるのか」と言うとき、多くは既存顧客への売りやすさを指しています。財務側の役員が同じ言葉を使う場合は、回収可能性のほうを問うています。

説明の問題であれば、資料の再構成に進んでください。構造の問題であれば、材料を足す前に交渉先そのものを見直す必要があります。この記事の残りは、3つのうち最も手数がかかる材料の問題を扱います。

役員は何を見て却下しているのか

1回目で通るのは5社に1社にとどまる

大手企業の新規事業担当者を対象にした調査があります。従業員500名以上の企業で、過去3年以内に新規事業の稟議提案を経験した105名への調査です。

この調査によると、稟議が1回目で通過したのは20.0%にとどまっています。2回目で通過した人が46.6%、3回目以上かかった人が28.6%、通過しなかった人が3.8%という内訳でした。1回で通らないほうが多数派だと分かります。

却下や差し戻しの理由については、「収益性・ROIが不透明だったから」が61.4%で最も多く、以下「競合優位性が不明確だったから」が41.0%、「リスクが高すぎると判断されたから」が39.8%、「市場規模の根拠が不十分だったから」が36.1%と続いています（複数回答、n=83）。

ここで注目したいのは、上位に並んでいるのがいずれも情報の不足を指す項目だという点です。説明の下手さや熱意の不足を理由とする選択肢は上位に入っていません。前のセクションで整理した3類型のうち、材料の問題がかなりの比重を占めているとこの調査は示しています。

出典：株式会社Engineerforce「新規事業の稟議突破と予算獲得の実態調査」（2025年10月27日〜29日実施、n=105）

データで潰せる却下理由と、潰せない却下理由

同じ調査の却下理由を、材料を足せば解消するものと、そうでないものに分けたのが次の表です。

却下理由	回答率	材料で潰せるか	補足
収益性・ROIが不透明	61.4%	一部	単価と獲得コストの実測で精度は上がるが、数年後の収益そのものは確定できない
競合優位性が不明確	41.0%	一部	比較検討された場面での反応は取れる
リスクが高すぎる	39.8%	一部	撤退基準を先に設計することで下げられる
市場規模の根拠が不十分	36.1%	一部	実需の確認はできるが、規模の推計は別の作業になる
実行体制・リソースが不足	31.3%	いいえ	構造の問題にあたる
既存事業とのシナジーが見えない	25.3%	いいえ	説明の問題にあたる
顧客ニーズの検証が不十分	20.5%	はい	材料を取れば解消する
経営戦略との整合性が取れない	10.8%	いいえ	説明の問題にあたる
撤退基準が明確でなかった	10.8%	はい	追加の調査は不要で、設計だけで対応できる

完全に潰せるものは、上位ではなく下位に固まっています。上位4項目はいずれも「一部」にとどまり、材料を足しても不透明さが残ります。役員が求めているのは不確実性をゼロにすることではなく、不確実性の幅を示すことだと読み取れます。

もう1点、同じ調査で見逃せない対比があります。撤退基準が明確でなかったことを却下理由に挙げた人は10.8%と少数でした。ところが経営層を説得する決定打を尋ねた設問では、「撤退基準の明示・リスク管理の明確化」が43.0%で3位に入っています（n=100）。役員は撤退基準がないことを却下の理由としては口にしませんが、あれば判断材料として使っている。これは2つの設問を並べた解釈であり、調査元がそう述べているわけではありません。

相談先と却下理由が噛み合っていない

稟議提出前の根回し先を尋ねた設問では、「事業部長・本部長」が53.3%、「経営企画部門」が47.6%、「直属の上司」が46.7%という結果でした。一方で「財務・経理部門」は34.3%にとどまっています。

却下理由の1位が収益性とROIの不透明さであることと並べると、噛み合っていません。最も多く却下を招いている論点の担当部門が、事前相談の対象から外れやすいという状態です。

役職によって見ている軸は変わります。経営層は全社戦略との整合と数年後の規模を、財務側は投資回収の見通しと撤退時の損失額を、既存事業の責任者はリソースの取り合いと顧客の重複を見ています。同じ資料を全員に配っている限り、どこかで止まります。再提案の前に、前回いちばん厳しい指摘をした相手が誰だったかを確認して、その人の論点から資料を組み直してください。

【調査概要】

調査名称：新規事業の稟議突破と予算獲得の実態調査

調査主体：株式会社Engineerforce

調査方法：IDEATECHが提供するリサーチマーケティング「リサピー®」の企画によるインターネット調査

調査期間：2025年10月27日〜2025年10月29日

有効回答：大手企業（従業員数500名以上）において、過去3年以内に新規事業の稟議提案を経験し、予算獲得に成功または失敗した新規事業担当者・企画担当者105名

調査レポートの全文：https://engineerforce.io/resources/get_approval/

次の役員会までに何を用意するか

材料を取りに行くと決めたあと、次に迷うのは何の数値を持っていくかです。広告を出したり、テスト販売をしたりすると、複数の指標が同時に手元に残ります。どれを役員に示すかで、話の通り方が変わってきます。

成約から見る。クリック率から見ない

見る順番は、成約、商談、問い合わせ、クリックと決まっています。役員が判断しているのは事業として成り立つかどうかであって、広告や告知の出来ではないためです。上位の指標で結論が出るなら、下位の指標を持ち出す必要はありません。

実際の検証案件で説明します。BtoB向けの業務支援サービスの需要を確かめるために、検証用のページを用意して広告を配信しました。結果として、問い合わせが15件、そこから商談に進んだものが5件、成約に至ったものが2件という数値になっています。

このとき、レポートにクリック率や獲得単価は載せていません。成約が出た時点で、広告の出来を議論する意味がなくなったためです。買う人がいるかどうかという最上位の問いに答えが出ていれば、そこから下の指標は補足情報にすぎません。

逆の順序で報告している例をときどき見かけます。成約件数が少ないので、代わりにクリック率の高さを示すという組み立てです。統計的な扱いとしては筋が通っていますが、役員には通用しません。クリック率は広告の出来を測る指標であって、事業の可否を測る指標ではないからです。

上位で判断がつかないときだけ、下に降りる

成約が0件だった場合に初めて、商談の件数を見ます。商談も0件なら問い合わせの件数を、問い合わせも0件ならクリック率を見るという順序です。上から順に降りていくこと自体は問題ありません。

ただし、降りるほど言えることは弱くなります。成約が出ていれば「この価格で買う企業が存在する」と言えますが、商談どまりなら「関心を持つ企業は存在する」までしか言えません。問い合わせどまりなら、言えるのは「この訴求に反応する担当者がいる」という程度です。

どこまで降りたのかを、そのまま役員に伝えてください。上位の指標で判断がつかなかったという事実も報告の一部です。下位の指標を上位の指標の代わりとして提示すると、指摘を受けた時点で報告全体の信用が落ちます。言えないことを言えないと書いた報告のほうが、最終的には通りやすくなります。

推計と事実は、セットで効く

前掲の調査では、経営層を説得する決定打として「明確な市場規模とシェア獲得の見込み」が51.0%で1位に挙がっています。2位は「具体的な顧客の声・ニーズの証明」の44.0%でした（上位3つまで回答可、n=100）。市場規模の提示は、依然として最も効く材料です。

一方で、却下理由のほうを見ると「市場規模の根拠が不十分だったから」が36.1%を占めています。市場規模は、出せば通るものではなく、根拠を問われるものだと分かります。推計値そのものよりも、その推計をどこから導いたのかが見られています。

実際に買った企業が存在するという事実は、この根拠の部分に効きます。1社が導入していれば、対象となる企業数と想定単価から積み上げる推計に、出発点ができます。推計と事実は、どちらかを選ぶものではなく、両方を並べて初めて機能します。

どこまで進んだかで、言えることは決まる

検証の結果を前にして、担当者が最初につまずくのは解釈です。問い合わせが3件あったという事実だけでは、それが良いのか悪いのか決まりません。判断の手がかりになるのは件数の多さではなく、どこまで進んだかという到達段階のほうです。

4つの関門

反応は、問い合わせ、商談、成約という順に段階を上がっていきます。どこで止まったかによって、次にやるべきことが変わります。

到達段階	止まった場所	そこから言えること	次にやること
第1関門	問い合わせが0件	事業の可否はまだ判断できない。訴求かターゲットが合っていないだけの可能性が残る	訴求文と配信先を変えて再配信する
第2関門	問い合わせは出るが商談に進まない	関心は持たれているが、時間を使う価値までは感じられていない	想定顧客の設定と、提示している価格や提供形態を見直す
第3関門	商談は出るが成約しない	検討の土俵には乗っている。既存の代替案に負けている	提供価値そのものを設計し直す
第4関門	成約が出た	その条件で買う企業が実在する	再現性の確認に進む

第1関門で止まったことを、事業そのものの否定として報告してしまう例があります。反応がなかった理由が訴求の側にある可能性が残っている以上、そこまでは言えません。言えることの範囲は、到達段階によって自動的に決まります。

関門は、配信を始める前に決めておく

この表を結果が出たあとに当てはめると、解釈が自分に都合のいい方向へ寄ります。問い合わせだけで終わった案件を、関心の高さを示す結果だと読み替えてしまう。役員はその読み替えを見抜きます。

そのため、どこまで到達したら続けるのかを、配信を始める前に決めて共有しておいてください。商談が1件でも出れば第2関門を越えたと見なす、といった水準で構いません。前のセクションで触れた検証案件では、成約が出たため第4関門に到達したと判断しました。事前に基準を置いていたので、結果が出た時点で解釈の議論が発生していません。

この段取りは、撤退基準の明示そのものです。先の調査で、経営層を説得する決定打の3位に「撤退基準の明示・リスク管理の明確化」が43.0%で挙がっていました。検証の前に基準を出しておくと、結果が出る前から材料が1つ増えます。

第4関門に届いても、言えないこと

前述の案件は成約が2件でした。その条件で買う企業が実在することは、この2件で証明できています。一方で、この数値から言えないことのほうが多く残っています。

再現性。同じ訴求で配信を続けたときに、同じ頻度で成約が出るかどうか
獲得コストの妥当性。事業として成り立つ水準に収まるかどうか
継続率と単価。導入後に使い続けられるか、値上げが可能か

とくに危ないのは、2件という数字から成約率を計算して将来の売上を積み上げることです。母数がこの規模では、比率に意味がありません。計算した数字を資料に載せると、役員から母数を問われた時点で、報告全体の信頼が崩れます。

検証で分かるのは、買い手がいるかどうかまでです。事業として成立するかどうかは、その先に別の検証が必要になります。この線を自分で引いたうえで報告すると、次にどこへ投資すべきかという話に進みやすくなります。

材料を集める4つの手段を比較する

材料が足りないと分かったところで、それをどこから取るかという話になります。手段は大きく4つあり、加えて今回は取らないという選択肢もあります。費用も期間も分かることも違うので、却下理由に合わせて選んでください。以下の費用は一般的な目安であり、条件によって上下します。

社内で自力でやる

かかるのは広告費と自社の工数だけです。リスティング広告の運用経験者が社内にいるなら、この方法が最も安く済みます。

注意点として、検証のための配信は、獲得効率を上げる通常の運用とは設計が異なります。判断のために出す以上、反応が薄そうな層にもあえて配信して、境界を探る必要があります。効率の良い配信面だけに寄せると、数字は整いますが、どこまでが市場なのかが分からないまま終わります。検証用ページの制作工数も別に必要です。

社内に運用経験者がいて、2週間から3週間の工数を確保できる場合に向いています。

調査会社にアンケートやインタビューを依頼する

定量と定性の両方を、設計された形で揃えられます。市場規模の推計や、購入意向が業種別にどう分布しているかを出すのはこの手段が得意です。前掲の調査でも、稟議に効果的だった資料の1位は「市場調査データ・業界レポート」で57.1%でした。

一方で、購入意向と実際の発注は別のものです。意向調査の結果を示したときに「それは意向であって発注ではない」と返された場合、その場で追加できる材料は残りません。市場規模の根拠を求められている状況に向いていて、購買の事実を求められている状況には向きません。費用は設計の規模によって数十万円からになります。

広告代理店にテスト配信を依頼する

運用の品質は高く、媒体ごとの知見も蓄積されています。検証のあとも継続して広告を出す前提があるなら、同じ体制のまま本番運用に移行できる点が利点になります。

ただし、契約の形が月額の運用委託を前提としていることが多く、2週間から3週間で終わる単発の切り出しは引き受けてもらいにくい傾向があります。手数料は広告費に対する率で設定されるのが一般的で、検証のように広告費が小さい案件では最低手数料が発生します。検証後の継続がすでに決まっている場合に向いています。

検証専門のサービスに依頼する

検証用ページの制作から配信、判断材料の作成までを短期で切り出す形です。カリアドの場合は1件あたり20万円台から30万円台で、これに広告費が実費で加わり、2週間で判断材料を納品しています。

本番運用まで含む契約ではないため、検証の結果として続けると決めた場合には、運用の担い手を別に決める必要があります。短期で判断材料だけが必要な状況に向いていて、継続運用まで一括で任せたい場合には向きません。

材料を取らないという選択

今回は取りに行かないという判断も、同じ土俵に並べておいてください。前回の却下が構造の問題だった場合、材料を足しても結果は変わりません。費用はかかりませんが、案件が次の機会まで止まる分のコストが発生します。

5つの選択肢の比較

手段	費用の目安	期間	分かること	向いているケース
社内で自力でやる	広告費のみ（数万〜数十万円）＋自社工数	2〜4週間	問い合わせから成約までの反応	運用経験者が社内にいる
調査会社に依頼する	数十万円〜	2〜6週間	市場規模の推計、購入意向の分布	規模の根拠を求められている
広告代理店に依頼する	広告費＋手数料（率または最低固定費）	1か月〜	反応と、その後の継続運用	検証後の継続が決まっている
検証専門に依頼する	20万円台〜30万円台＋広告費実費	2週間程度	問い合わせから成約までの反応	短期で判断材料だけが必要
材料を取らない	0円	—	何も分からない	却下理由が構造の問題

選び方の基準は単純で、前回の却下理由に対応しているかどうかだけです。市場規模の根拠を問われたのに購買データを持っていっても噛み合いませんし、その逆も同じです。

それでも通らないときに、どう線を引くか

材料を揃えて再提案しても、通らないことがあります。そこからさらに材料を足し続けるのか、いったん手を引くのか。この判断を先延ばしにすると、案件よりも先に担当者の側が消耗します。

回数ではなく、見直した中身で判断する

前掲の調査では、3回目以上の提案で通過した人が28.6%いました。2回落ちたから見込みがないとは言えません。判断の手がかりになるのは回数ではなく、毎回何を見直しているかのほうです。

同じ調査で、却下後に何を見直して再提案したかを尋ねた設問があります。最も多かったのは「収益モデル・ROI試算の見直し」で62.0%でした。以下、「顧客ニーズの追加検証・インタビュー実施」が60.8%、「リスク対策・撤退基準の追加」が53.2%と続きます（複数回答、n=79）。上位3つはいずれも、材料を足すか、基準を明示するかのどちらかにあたります。

危ないのは、毎回違う場所を直している状態です。1回目は市場規模を調べ直し、2回目は体制図を作り、3回目は競合分析を足す。手数は増えていますが、同じ論点を深めてはいません。この状態が続いているなら、直すべき場所が特定できていないと考えられます。3回目に入る前に、前の2回で何を直したかを並べて確認してください。

止める、保留するという選択を同じ土俵に置く

検証の結果として見送ると決めることは、失敗にはあたりません。この条件では成立しないと判明した、という結論も意思決定に貢献しています。通していれば失われていた予算を投じずに済んだ、という見方もできます。

ここで分けておきたいのが、止めることと保留することの違いです。止めた場合には、何を試して何が分からなかったのかという記録が残ります。保留の場合、半年後に同じ議論を最初からやり直すことになります。同じ領域を別の担当者が検討するときの出発点になるのは、前者だけです。

撤退が評価されにくい組織では、止めると言い出しづらいのも確かです。その場合は、検証を始める前に基準を置いておいてください。決めておいた水準に届かなかったという事実を示すだけで報告が成立し、判断が個人の感覚に依存しなくなります。

通し口は、役員会だけではない

同じ調査で、稟議提出前の根回し先を尋ねた設問では「事業部長・本部長」が53.3%、「経営企画部門」が47.6%という結果でした。役員会に直接持ち込む前に、別の階層を経由している人が半数程度います。

社内の新規事業提案制度、事業部長の裁量予算、外部のビジネスコンテストといった経路もあります。経路が変われば、判断する人も判断の軸も変わります。役員会で止まったという事実は、その事業に見込みがないことを意味しません。持ち込む場所が合っていなかった可能性も残っています。

材料を足す前に、そもそもどこに持っていくのが適切かを一度確認してみてください。

社内説明にそのまま使える整理

ここまでの内容を、実際に役員会へ持っていく形に落とします。資料の総ページ数は問題ではありません。判断に必要な情報が1枚に収まっているかどうかで、議論の進み方が変わります。

役員会に持っていく1枚の構成

次の6項目を、この順で並べてください。

前回の却下理由を、役員の発言のまま記載する
その指摘に対して今回用意した材料を記載する
その材料から言えることを記載する
その材料では言えないことを記載する
今回の場で決めてほしいことを記載する
今後この水準を下回った場合にどうするかを記載する

1番目を発言のまま書くのは、前回の指摘に応えた資料であることを最初に示すためです。要約すると、指摘した本人から別物として扱われます。

4番目の欄を空けておくと、議論が荒れます。言えないことを自分から書かないと、役員がそれを探す時間に変わります。5番目については、承認か否認かだけでなく、次の検証への予算という選択肢も並べて示してください。判断の幅を用意しておくと、全否定で終わる確率が下がります。

想定質問と、答え方

提出後に出る質問は、ある程度決まっています。

想定質問	答え方	避けたい答え方
母数が小さすぎないか	件数ではなく、どの段階まで到達したかで判断したと説明する	少ない件数から比率を計算して示す
たまたまではないか	再現性は未確認であり、次の段階で確かめると答える	偶然ではないと主張で押し返す
もっと件数を増やせないのか	増やすのに必要な費用と期間、そこで新たに言えるようになることを示す	増やせますとだけ答える
既存事業と食い合わないか	この検証では分からない領域だと認め、別途の整理を提案する	影響は小さいと推測で答える
なぜ今なのか	検証データでは答えられないため、市場環境の側から説明する	検証結果を時期の根拠として使う
結局いくら儲かるのか	積み上げの前提を明示したうえで試算を示す	前提を省いて金額だけを示す
失敗したらどうする	あらかじめ決めた撤退の水準と、その時点での損失上限を示す	失敗しない前提で回答する